“×××公司，全部參加投標報價”、“×××公司，部分參加投標報價”、 “請各位投標單位關注大屏幕，所有投標單位的一次報價都在大屏幕上”、“按照本次招投標的文件規定，沒有繳納投標保證金的×××單位，以及資質審查不合格的×××單位將沒有投標資格”……

        4月26日—28日，法因數控孫村廠區第四會議室里，2015年的招投標工作正在緊張有序的進行。39個招標項目，6962種具體物料，179家供應商參與投標，其中，參與家數最多的一個招標項目達到17家。從以上數據可知，本次招標工作，無論從招標范圍的廣泛性，還是從投標單位參與的充分性，都是前所未有的。當然，招標的效果也是可數可期的。

        決策篇：審時度勢

        2014年是轉折之年，國際上，美聯儲縮減購債到最終退出量化寬松，國內，經濟增長放緩，投資下滑，經濟轉入新常態。展望2015年，可以預計經濟的很多方面，將會延續現在的趨勢。適時調整宏觀經濟結構、將GDP增長目標定位7%，這些都清楚的表明，我國經濟還是有較大的下行壓力。

        從具體行業來看：機床工具行業，2015年，中國機床工具工業協會預測，年增長率約為8.6%，略高于全國的平均水平，但相較于2014年11.8%的增長率，有較大降幅；建筑行業，一直就處在去庫存化的壓力中，全國鐵塔行業的產能過剩達40%；汽車行業，相比于2500萬輛的年產量，實際銷量只在2100萬輛，產能過剩也很明顯。再看我國工業品出廠價格，已經連續36個月下降，今年一季度，工業品出廠價下降6個百分點。與此相對應，由于客戶壓價、競爭對手降價等原因，我公司產品價格也承受著很大的下調壓力，直接導致利潤空間不斷壓縮。

        在如此嚴峻的大背景下，公司領導審時度勢，果斷決策，在做好“開源”的同時，有效進行“節流”，才是應對當前經濟形勢的最快、最有效的途徑。為此，公司將招標工作提升到重要的高度，創新管理方式，多措并舉，開始推進招標工作高效進行。

        準備篇：穩步推進

        3月10日，公司將招標辦、采購中心整合為招標采購中心，調整為總經辦管理，直屬總經理主抓，此舉不但提高了效率，也為今后招標工作的開展提供了組織保障。

        一是建組織，明確招標流程和職責分工。公司在組織機構調整的基礎上，進一步細化，成立了招標工作組，明確由總經理擔任工作組組長，同時兼任招標商務組組長，分管技術的副總經理任招標技術組組長。招標技術組和招標商務組分別由各事業部、技術中心、質量、財務、綜合管理、審計、采購、法務、計劃等部門組成。同時，公司文件也對招標工作組的職責等事項都進行了詳盡描述，如此規定，在明確相關部門（人員）職責的同時，也理順了招標工作主要步驟流程和重要節點，確保了招標工作的順利進行。

        二是變形式，實行集中招標。以往招標，采用年度招標的形式，招標計劃的時間跨度一般在半年左右，加上定標時間，招標效果的顯現相對滯后，為此，公司決定本年度的招標工作采取集中招標形式，由各事業部統計報告年度招標物料，具體要求是年度用量大或采購價值高的物料，再由招標部門結合2014年的采購情況，確定招標物料的大類和明細，并提交總經理召集的專題會議進行重點分析，最終確定了39類采購物料進行招標，相關物料采購量約為9800萬元，占2014年總采購金額的70%以上。

        三是定規則，建立公正基礎。為保證本次招標的公正性，參照其他企業的先進做法，明確了三項基本原則：1、提高投標保證金的額度。具體根據招標物料的金額確定，項目金額50萬及以下的，投標保證金2萬元；項目金額50-100萬的，投標保證金4萬元；項目金額100-200萬的，投標保證金8萬元；項目金額200萬及以上的，投標保證金10萬元。參加多個項目投標的供應商，按照投標保證金最高項目的標準進行繳納。投標保證金額度的提高，可以有效過濾投標單位，保證招標的實效性。2、明確招標評標的流程。開標時，向全體投標單位和評委進行公開每家投標單位的報價；評標時，向評委提供2014年相關物料的實際采購價格和采購數量，并明確評委的具體分工，各司其責。3、在公司外網實時公告招標的所有信息。讓投標單位及時掌握招標動態，并接受投標單位的監督。

        四是擴范圍，保證競爭的充分性。盡可能多地充實供應商，對保證項目的招標質量具有非常重要的意義。對此，公司通過網絡公布、各事業部提供等多種渠道查找相關物料供應商的聯系方式，主動接洽，邀請其參與我公司的招標，并告之我公司的網址，讓他們經常瀏覽我們的網站，以便及時獲取招標信息。最終，參與本次招標的供應商的數量達到179家，公開招標信息的效果非常明顯。

        開標篇：公開透明

        4月24日，總經理主持召開專題會議，聽取有關部門招標工作的準備情況，研究并排定開標計劃和相關注意事項，會后，由招標采購中心在協同網上公告開標信息，并通知所有投標單位。4月26日-28日，進行現場開標。首先，按照招投標流程規定，對沒有繳納投標保證金，以及資格不符合招標要求的供應商，取消其投標資格；其次，公開唱標，由操作員將所有投標單位的一次報價同步投放到大屏幕上，整個過程都是在本招標項目所有投標單位現場監督下進行。在公布投標報價時，公司技術、商務評標委員同步審查投標文件，必要時，并與投標單位進行現場交流，投標單位如有疑問，也可在開標現場進行當場說明。初步評議后，對有意向中標供應商，要求其進行二次報價，二次報價需要密封簽字，并在后續評議中，統一向評委開啟公布。總之，整個評標過程，都是在公開、透明的狀態下完成的。

        評標篇：嚴肅認真

        按照事先確定的評標規則，在投標產品滿足招標文件的技術質量要求的前提下，對投標價格進行對比，選擇價格較低的品牌供應商作為中標候選人。對于投標產品是否滿足招標文件的技術質量要求的，暫時不予公布中標，或者將產品進行試驗后，再簽訂協議。

        無論是技術評議、商務評議，還是價格比較，全部都在所有評委和審計人員的監督狀態下進行，在大屏幕上同步顯示供大家評判，任何一位評委存在任何疑問，均可查找投標單位的原始書面資料進行核對。

4月26日-28日，每天19:00之后，招標評委要對當天的招標項目進行評標，工作結束時間都要在22:30分左右，但在整個招標評標過程中，沒有一個評委中途離開。評標過程的嚴肅、認真，不但確保了招標的公開、公正性，也提高了工作的效率，首批中標單位的名單，在招標結束后第一天即在公司外網上進行了公告。

        結果篇：可數可期

        4月29日，第1號中標公告發布，8種物料的22家單位中標。

        4月30日，第2號中標公告發布，9種物料的19家單位中標。

        5月4日，第3號中標公告發布，19種物料的38家單位中標。

        除電氣柜、電腦、包裝箱等三類物料，公司需要重新進行通用化、標準化，減少種類并整理圖紙后，再組織進行招標之外，其他36個招標項目，均是在開標一周之內公布了中標結果，這在法因數控的招標歷史上還是第一次！

        降價效益可知。根據初步統計，本次招標全部36大類招標物料，涉及6962種具體物料，與2014年公司ERP系統的最低價格相比，整體下降幅度在15%左右，可以預見，2015年下半年，公司各事業部的采購成本將會大幅下降。

        “三化”工作找到突破口。多年以來，作為技術基礎的“三化”工作一直再提，但難有突破。在本次電氣柜招標中發現，公司使用的規格型號很多，甚至到了一臺產品就有一個規格型號的地步，這不但給采購管理、技術管理增加了工作量，也為供應商增加了麻煩，相應的，生產成本和采購成本必將難以降低。在聽取評標委員會意見的基礎上，總經理果斷決策，中止電氣柜評標，由技術委員會主任牽頭，組織技術人員15天內完成通用化、標準化、規范化的整頓工作，將電氣柜的規格型號壓縮到最低限度。與此類似，包裝箱、電腦也存在相同問題。這些問題的暴露，并非壞事，恰恰為技術基礎的“三化”工作找到了突破口。

        供應商管理找到方向。無須諱言，隨著公司的發展，有些供應商（品牌）跟隨法因共同成長，但也有個別品牌沒有轉變觀念，沒有正確分析當前的經濟形勢，并作出適當的調整，因此失去了與法因繼續合作的機會。從內部問題分析看，個別物料的同一種物品，最多的存在使用11家品牌，為公司的管理增加了成本，需要進一步壓縮和調整。將來，隨著企業的進一步發展，將會進一步合并品牌，在保證公司產品質量要求的前提下，減少供應商數量，擴大單一供應商的采購用量，形成企業與供應商的戰略合作關系，最終實現共贏。

        招標采購樹立典范。統一安排時間，集中進行招標，有關領導、部門通力配合，顯著提高了招標的效率。39大類物料，三天之內開標完畢，一周之內公布中標結果，并盡可能利用周末時間，減少對正常生產經營的影響。每天進行的招標，當天晚上就要進行評標、定標，定標后，第一時間在公司外網進行公告。招標工作安排緊湊，不僅提高了效率，也避免了外部因素的干擾，從而確保了招標過程的公開、公正。

        問題與反思

        宣傳力度欠火候。主要體現在個別現有的供應商沒有參加招標、參加的供應商僅對原供應的物料種類進行了報價、從而造成投標單位沒有對全部報價進行響應。究其原因，招標準備時間還是略顯緊張，與投標單位的溝通還不是太充分，如果時間允許，宣傳力度進一步加強，相信結果肯定還會更好。

        技術基礎管理亟待提升。一方面，使用的品牌過多，比如“開關、電源、編碼器”招標項目，共計使用的品牌達到11種，另一方面，有的品牌卻多年未變，比如“電腦”招標項目，只有一個品牌，其他品牌難以替換。

        物料種類復雜。如前所述，電氣柜、標準件等物料的種類過多過雜，完全可以通過通用化、標準化減少種類，這些問題都反映出我們內部技術基礎管理還需改進，“三化”問題不能只停留在口號上，現在到了需要拿出切實措施解決問題的時候了。

        后記

        招標工作基本完成，下一階段的工作重點就是，5月15日前，集中組織與中標單位洽談具體條款，并簽訂長期供貨協議。協議簽訂后，未中標單位將組織退還投標保證金，公司內部更大的精力是規范調整ERP系統的價格和供應商，只有這項工作落到實處，才能實實在在的發揮出招標的最大效益。為此，公司于5月14日召開第六次招標工作專題會，會議明確了具體監督管理措施：

         1、招標小組總結匯報了關于本次招標物料的長期供貨協議簽訂情況（數據截至5月13日），已簽訂65個合同（與去年相比下降15%左右的物料價格），新的供貨協議，需要供應商提供賬號，經供應商蓋章確認的賬號備份留存財務，便于財務給供應商辦款所用。

        2、長期供貨協議的價格明細表需要招標小組全體成員簽字，并附在中標文件中，形成完整的招標文件存檔。

        3、經過招標小組全體成員簽字的價格明細表備份，分別存留于各事業部、計劃管理部、財務部、總經辦、審計部，便于今后采購和監督，真正把招標的價格落實到生產經營中，產生效益。

        4、系統中原有物料的新的供貨價格要在5月17日前全部進入ERP系統，同時關閉老的供貨價格，關閉ERP系統調價權限。目前公司在配套的72臺產品，計劃暫停，計劃部本周五前將72臺產品明細表發到各事業部，事業部將產品中新增物料的明細表進行更改，提交工藝部添加編碼，計劃部錄入ERP系統，以上工作5月20日前完成。自5月17日起，系統中原有物料新的生產計劃開始新的供貨價格，72臺配套產品新增物料供貨價格調整在5月20日之前完成。今后ERP系統價格調整在執行中，如物料價格有明顯下降的，事業部需向公司總經理書面申請，經總經理同意后可進行價格調整。

        5、關于供應商開發票問題：目前財務部執行本月入庫產品，次月15日前開具增值稅發票（若逾期未提供增值稅發票，對事業部進行扣款），并交公司財務部審核、掛賬，再次月付款。新供貨協議中規定：公司在與供貨商核對清楚并確定了該結算周期的付款金額后，于雙方核對確認一個月后向供貨商支付該貨款。供貨商應在公司付款日前30日向公司開具等額的正式17%增值稅發票提示公司付款，否則公司有權拒絕付款。

        6、關于供應商壓錢問題：新供貨協議中規定：供貨商同意公司扣留第一批貨款的10000元人民幣作為質量保證金，質量保證金首先從公司的應付貨款中扣留。質量保證金在本批產品驗收合格之日起18個月后支付供貨商。除質量保證金外，供貨商再向公司支付一定數額的履約保證金，履約保證金可從供貨商繳納的投標保證金中扣留相應金額，轉化為履約保證金。

        7、目前在市場下行壓力大的環境下，訂單明顯減少，節流特別是物料采購工作愈顯重要，希望公司各級領導眾志成城，認真執行和落實招標采購工作，對執行落實不善者，公司將追究相關領導的責任。

        本次招標工作雖告一段落，但法因的招標工作還遠沒結束，按照總經理的部署，將準備啟動公司第二批，即其他物料的招標工作。

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